Mudança em Administração

Há dois modelos predominantes quando se quer abordar a mudança. O primeiro é o mecanicista (BURNS; STALKER, 1973 apud CHIAVENATO, 2004), plenamente empregado nas teorias que inauguram a administração como ciência – Administração Científica, Administração Burocrática e Administração Funcional. Nessas, o mercado de saída, o mercado consumidor era amplo, e a concorrência, bem menos acirrada. Esse contexto global é bem sintetizado pela Lei de Say: a oferta gera a sua própria demanda .

Todavia, os braços das indústrias, com a tecnologia e o empreendedorismo, abarcaram, já em meados do século XX, praticamente todo o mundo. A Lei de Say foi soterrada pelo terremoto de 1929. Keynes bem traduziu o novo mecanismo mundial econômico, quando inverteu a citada lei. A demanda é que cria a oferta (SANTOS FILHO, 2010).

E essa realidade forçou a ocorrência de drásticas mudanças organizacionais, que forçaram a criação de modelos orgânicos (BURNS; STALKER, 1973 apud CHIAVENATO, 2004), que são o segundo tipo de modelo e chegam – no campo teórico – ao extremo com a Adhocracia, proposta por Toffler (1972  apud CHIAVENATO,  2004). Nisso, paulatinamente – no início –, e vertiginosamente, nos dias atuais, vão sendo aplicadas constantes reengenharias em todos os ambientes organizacionais.

Antes, as empresas eram voltadas para si mesmas, no sentido de se preocuparem e se estruturarem com base em suas próprias necessidades. Isso ainda vigora na administração pública (embora bem menos do que antes) e em setores em que os modelos mecanicistas são mais apropriados (CHIAVENATO, 2004).

A partir da Teoria Estruturalista, que introduziu a Teoria Sistêmica, e cujos fundadores são os mesmos da Teoria Contingencial (CHIAVENATO, 2004), começa um movimento de fora para dentro, no de sentido que as informações e mecanismos do ambiente externo, e não do interno – como antes se acreditava –, determinam, numa relação funcional (de se-então), o interno. Assim, o ambiente externo seria a variável independente e o interno a dependente.

Isso foi uma revolução no mundo organizacional. A Administração deixou de ser confeccionada no ambiente organizacional, que se assemelhava a um laboratório perfeitamente controlável, manipulável, para o ser no ambiente global. Esse movimento exigiu, portanto, o mapeamento do ambiente externo, o que gerou o macroambiente, o ambiente de tarefas e o microambiente (SILVA, 2010a).

Pois bem, como controlar o ambiente externo, de forma a atender às necessidades organizacionais? As pesquisas e a realidade monstraram que essa pergunta não tem razão de ser. Não é o ambiente que deve se adequar à organização, é essa que deve se adaptar àquele, visto não ter como controlar esse ambiente. Assim, o foco passou do controle para a adequação. Deve-se, portanto, preocupar-se a organização em adequar-se às mudanças externas, visto ser impossível controlá-las.

Rapidamente, percebeu-se que o ambiente determinante é caótico, imprevisível. Assim, os instrumentos de gestão tiveram que se tornar dinâmicos, variáveis, adaptáveis à toda sorte de mudanças e imprevistos. Isso acarreta, forçosamente, a necessidade de implementação de freqüentes reinvenções, reengenharias. Nesse contexto, a mudança não mais é um acidente ou algo que se deve aceitar. É ela erigida à condição de compromisso ideológico (MOTTA, 2001), passando a fazer parte do “oxigênio organizacional”.    

Não se deve esquecer que isso decorre da abertura e enxugamento dos mercados, propiciados pelo rápido e expansivo desenvolvimento da tecnologia de produção em massa e de qualidade e do empreendedorismo.

Para a devida adequação ao imperativo ambiental, de (BURNS; STALKER, 1973 apud CHIAVENATO, 2004), foram criados instrumentos da gestão da mudança. Desses, destaca-se o DO (Desenvolvimento Organizacional), no sentido de se estabelecer a mudança como compromisso ideológico. Esse movimento foi iniciado por Lewin (1947 apud CHIAVENATO, 2004) e Schein (1965 apud CHIAVENATO, 2004). O DO se ocupa, principalmente, com a preocupação de se mudar as pessoas para que essas estejam aptas à construção de soluções adequadas para as problemáticas decorrentes do imperativo ambiental. Esse modelo estrutura-se com base nos seguintes pressupostos: focalização na organização como um todo; agentes de mudança, que seriam as pessoas; orientação sistêmica; foco na solução de problemas, e não no problema; aprendizagem experencial, e não apenas teórica; processos de grupo e desenvolvimento de equipe; retroação, num constante feedback; orientação contingencial; desenvolvimento de equipes; e, por fim, enfoque interativo.

Posto isso, destaca-se que, hoje, as organizações – pelo menos as bem sucedidas – têm como princípio central – a orientar todas as suas reengenharias – a certeza de que “a única verdade é que tudo muda de maneira perene” (SILVA, 2010b, p. 27). Devem – portanto –, estar em constante e consciente interação com o meio que as circunda, de forma a se anteciparem e se adaptarem às ameaças e às oportunidades (ambiente externo) que condicionarão, considerando a Teoria Contingencial, as forças e as fraquezas (ambiente interno).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MOTTA, Paulo Roberto.  Transformação organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,2001.

SANTOS FILHO, Raul dos. Disciplina Macroeconomia. Fortaleza: UFC Virtual, 2010.

SILVA, Joelma Soares da. Disciplina Teoria Geral da Administração. Fortaleza: UFC Virtual, 2010.

SILVA, Joelma Soares da. Disciplina Teoria Geral da Administração II. Fortaleza: UFC Virtual, 2010.