Diagnóstico de Cultura Organizacional

É impressionante o quão variados são os olhares com que as organizações são encaradas.  Partindo-se do paradigma central da Antropologia – pelo menos atualmente –, é sabido que nenhum desses olhares deve ser descartado. O olhar sobre o outro, sobre a variedade, é que possibilita uma adequada interpretação de si mesmo, pelo que Siqueira (2007 apud GUIMARÃES, 2010) denominou de retorno reflexivo.

Por essa linha de raciocínio, todas as visões sobre a teoria da administração estariam corretas e, ao mesmo tempo, erradas; em parte estariam corretas, em parte estariam erradas. E a história dessa ciência confirma essa verdade.

Não é objetivo dessa postagem fazer uma digressão histórica sobre as teorias da Ciência Administrativa (caso haja interesse, ver trabalho de equipe constante no link teoria da contingência). Aqui, o foco é a contribuição da Antropologia para a Administração.

Siqueira (2007 apud GUIMARÃES, 2010) afirma que há três principais contribuições da Antropologia.

A primeira é a compreensão da diferença entre pessoas e os grupos que elas formam. Essa não só é a primeira como é também a principal. O olhar antropológico é humano ­– como não podia deixar de ser. Assim – para que as organizações usufruam vantagem competitiva –, devem, com as ferramentas da Antropologia, primar pela liderança saudável, que se funda no respeito (e consequente aproveitamento) à diversidade.

A segunda é – sendo que essa já foi comentada neste post – o retorno reflexivo. Ou seja, para se conhecer, é preciso reconhecer o outro. Aqui – administrativamente falando –, pode-se dizer que, para se conhecer suas forças e fraquezas (ambiente organizacional), é preciso reconhecer as ameaças e as oportunidades (ambiente externo).

A terceira é que o olhar antropológico, que possibilita a compreensão da diferença e o consequente retorno reflexivo, não é somente uma opção para as organizações, é uma necessidade inadiável, sob o risco de solução de continuidade.

Pelo visto, percebe-se que a Antropologia foca exatamente o que há de humano na organização. Sob essa ótica, a organização é um grupo de pessoas com objetivos em comum (pelo menos em tese). E a produção mais humana desse grupo é a cultura.

Há três níveis de identificação de uma cultura (SIQUEIRA, 2007 apud GUIMARÃES, 2010).

O primeiro, e mais elementar, são os artefatos. Esses se relacionam mais aos sinais concretos, materiais da cultura. São o layout, as vestimentas, a linguagem etc. São meios através dos quais a cultura se manifesta.

O segundo são os valores. São as idealizações e/ou racionalizações. São o que a empresa espera dela e dos que a compõem, e o que os indivíduos acham que vivem. Normalmente, estão expressos formalmente, fazendo parte dos regimentos internos, estatutos e códigos de conduta. Relacionam-se ao próprio conteúdo da cultura.

O terceiro e mais profundo são as premissas subjacentes. Essas são os motivos reais, a mais das vezes ignorados, que constituem a cultura organizacional, que movem a organização. O processo de diagnóstico da cultura organizacional é uma tentativa de se chegar a essas premissas.

Assim, a organização grita – para quem tenha ouvidos para ouvir –, por meio de tudo aquilo que a constitui, o que realmente ela é; grita as suas premissas subjacentes.

Guimarães (2010) afirma que o objetivo do diagnóstico é responder questões chaves, por meio da análise e interpretação de vários processos. As questões chaves são: o poder e suas manifestações, a real natureza da organização, o nível de desenvolvimento da natureza humana e a qualidade das relações interpessoais.

Os processos são: os de interação, as crenças, os valores e a tríade metas, visão e missão.

Não é, por ora, oportuno aprofundar cada conceito. O importante aqui é verificar que, por meio do que é explicito (os processos), visa-se ao que está implícito – as questões chaves, que são a realidade, que, do ponto de vista da cultura organizacional, na visão de Siqueira (2007 apud GUIMARÃES, 2010), são as premissas subjacentes.

Assim, o administrador, pensando estrategicamente, buscará, na medida do possível – considerando sempre a Teoria da Complexidade, a certeza de que as empresas são, atualmente, sistemas complexos adaptativos e consciente do seu papel de atrator caótico (numa palavra, é um minimizador do caos) –, diagnosticar a real cultura organizacional (e não a imaginária) na qual está inserido e sobre a qual irá atuar. A partir daí, poderá identificar qual seria a cultura organizacional ideal e, consequentemente, buscar implementá-la.

Essa cultura ideal, porém, tem de ser possível, tem de se fundamentar no diagnóstico. Corroborando essa afirmação, há as pesquisas de Wood (2000 apud GUIMARÃES, 2010) incidentes sobre multinacionais. Essas, frente às novas culturas inerentes em cada país em que se instalavam, adotavam três distintas posturas.

A primeira é a etnocêntrica. Nessa, considera-se a própria cultura como sendo superior. Assim, a nativa é inferior e dever ser ignorada e até combatida, pois é também nociva. A sua implementação gera alienação por parte do corpo funcional é não é nada motivadora. Nela, os valores distanciam-se bastante das premissas subjacentes.

A segunda é a policêntrica. Nessa, a cultura original da empresa é totalmente ignorada e adota-se, sem restrições, a nativa. Essa desesperada atitude de se integrar ao meio no qual está instalada leva a empresa a desnaturar-se, a perder sua própria identidade.

A terceira é a geocêntrica. Nessa, mantêm-se as premissas subjacentes básicas da empresa e, por meio da interação com a cultura nativa,  são gestados novos elementos na cultura organizacional, havendo, assim, uma convergência cultural. Essa postura é um meio termo entre as duas anteriores. É a recomenda para o administrador que deseja ter alguma ingerência sobre a cultura de sua organização.

Dessa forma, utilizar-se estrategicamente do diagnóstico de cultura organizacional é interagir com a cultura diagnosticada, criando novos elementos culturais, sem negligenciar os fatores que são fundamentais aos objetivos estratégicos da empresa. É elaborar valores, visão e missão organizacionais com base em premissas subjacentes compatíveis, simultaneamente, com a cultura do corpo organizacional e com os objetivos estratégicos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

GUIMARAES, Elhidiara Trigueiro. Disciplina Seminário Temático I: Antropologia. Fortaleza: UFC Virtual, 2010.